创业这件事(12):向华为学什么
发布时间:2019-05-27 浏览次数:298

 

美国制裁华为,作为创业者兼吃瓜群众,喊几句“华为,挺住”、“华为,牛逼”没什么意义,更有意义的应该是,我们可以从中学到些什么,哪怕只是窥见一斑。

 

第一个可以学习的当然是华为的“备胎计划”。

 

可以说,华为这回重新定义了“备胎”(^_^)。。。。简单说,华为的备胎计划,是在自己产品的最底层技术上做“1+1”储备,譬如:核心芯片、操作系统等。华为最厉害的地方在于,明明自己的底层技术产品已经符合商用要求,却依然在“和平年代”保证50%用量采买自第三方。这种共建产业生态的大局观一般企业是没有的,因为要多花钱。不仅如此,这还有悖企业的竞争原则,毕竟你是在养活竞争对手。华为让我明白了,真正强者心胸大如“天”,是敢于“损自己有余而补他人不足”,任正非绝对是个干宇宙级大事的企业家。

 

那咱们小公司应该做好哪些方面的备胎呢?

 

第一个是现金流备胎。

 

稻盛和夫曾经去找松下幸之助讨教经营之道,除了被松下当场呵斥“回去工作,不要跑来听什么指导”(意指:工作现场才是你最好的学习场所),还学到了松下的“现金池”管理理念。就是公司每个月从收入中拨出一定比例现金,扔到一个专门管理“现金池”的账户中,然后忘掉它,就当这笔钱“没了”。等到企业遇到不时之需,这笔日积月累的“巨款”就可以发挥大作用了。

 

毕竟,对于企业来说,除非触犯国家法律被关闭,否则没有什么困难是钱解决不了的。

 

第二个是供应商备胎。

 

我早年创业时,曾经代理过先科数码相机。而且通过几场营销下来,把品牌也打响了,在那个很多人还不明白数码相机啥玩意儿的年代,我们月销量最高峰时都过百了,算是挺厉害了。可惜我们只见树木不见森林,非得“在一棵树上吊死”,而先科自身产品研发能力实在太烂,在推出一个不死不活的第二代后就再也没有下文了,导致我们白白错过了其他品牌的代理权,同时也错过了这个产品的最佳赚钱窗口期。

 

所以,除非你确定这个厂商有能力持续升级迭代产品,而且渠道政策不会变来变去,否则,你多一个供应商备胎肯定没有错。

 

第三个是核心业务备胎。

 

说白了,就是让你在核心业务布局上“吃着碗里的,看着锅里的,想着田里的”。但这跟你做事“三心两意”可有着本质区别。前者是一种战略思维,后者则是做事不专注。

 

公司刚创业时什么赚钱就做什么没问题,但发展到一定程度如果还是这么做,你的公司注定是短命的。我并不是说机会主义不好,而是机会主义难以持续,你也不可能每次机会都能看得比别人准,运气也都比别人好。公司要想有长足的发展,你就得对自己要发展的方向有深度思考,并且能够带领团队打提前量去准备,你得培养自己未雨绸缪的战略思考能力。

 

好的公司,一定是有人负责干活,有人负责思考。干好现在,然后认真思考未来。

 

第二值得学习的是华为应对危机的策略。

 

首先是非常理性,丝毫看不出有任何情绪化的东西。无论是生活中,还是工作上,情绪化都是毁掉一切的罪魁祸首。这篇任正非答记者问(原文链接:https://mp.weixin.qq.com/s/BkPvcbVU-ogZcWwFkKQqEw)足可作为我们的学习范本。

 

其次是全员同仇敌忾。我在一个微信群里看到,已经有华为员工表示,可以两年内不领工资陪着公司跟美国死磕。这份团结的力量才是任正非自信的底气所在。甚至任正非自己都说,如果没有这次危机,华为顺顺畅畅发展这么多年,原本大家都有些懈怠了,但现在却是无需任何动员,每个员工都开足马力996,都极具奋斗精神。而这样的精气神是可以传承下去的,最终嵌入到企业文化基因中。未来的华为,发展不可估量(可惜咱们买不了它的股票)。

 

大企业有大危机,小企业有小危机。只要是危机,都可能致公司于死地。因此,在创业路上,当你遇到危机时,既要有充足的现金流准备,也要有对未来的充分思考,以及面对危机时的大无畏精神。






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