文章从年头构思到了年尾，如果我还能多点“耐（拖）心（拉）”，题目就可以改为“创业21年”了。

原本是想详细回顾和记录自己过去20年的创业经历，做一个阶段性总结。但想了想，好像有点盖棺定论写传记的味道（哈哈哈），这不还有大半截戳地面上嘛。。。。不过，文末还是附了一份工作和创业经历编年体，虽然简陋，但也可见创业过程就是不断折腾，不可消停。

既然这个特殊时间点上总得写点什么以示纪念，那就分享过去20年，我从创业中学到的“三”鳞半爪。

这些内容在我每月为接单宝伙伴提供的“蓝客大学堂——打造小而美的公司”系列培训课中都有过分享，你要是想免费听，可以加入我们“蓝客大学堂”钉钉群：35673754。

（一）生意篇

创办一家公司，首要之事当然是选对一门靠谱的生意。

对不同的人来说，靠谱的生意或许各有各的标准。但下面20条“不做”和“慎做”的标准却也非常值得你参照。

第一是“十不做”：

1. 违法的不做。

2. 不熟或弄不懂的不做。

3. 没热情的不做。

4. 风险大到难以承担的不做。

5. 难以产生现金流的不做。

6. 难以持续10年的不做。

7. 人人狂热的不做。

8. 自己不会买、不想买的不做。

9. 自己不会卖、不想卖的不做。

10.容易“一失万无”的不做。

第二是“十慎做”：

1. 重推广的慎做。

2. 重关系的慎做。

3. 毛利率太低的慎做。

4. 需求不刚性的慎做。

5. 购买频率太低的慎做。

6. 产品形态迭代速度太快的慎做。

7. 无法累积竞争优势的慎做。

8. “半年不开张，开张吃半年”、交易周期过长的慎做。

9. 经不起外部环境变化的慎做。

10.成功概率低的慎做。（但低概率也有一个好处，就是可以过滤掉一些竞争对手，如果你有办法把概率提高，那绝对是一个好买卖）

这20个天条卡下来，要找到一门靠谱的生意实属不易。但“我们选择创业，并不是因为它容易，正是因为它难”。

决定放弃一门生意有时容易有时很难，但下定决心做一门生意却很厉害，这需要极强的决断力。

一个生意idea从脑子里咕噜咕噜冒出来，再到这门生意开始赚钱，其间是一个望山跑断腿的过程。而且你看到的“山”还不能是海市蜃楼，否则会白跑一趟。

下面这些问题不仅可以帮你梳理一门生意该不该做，还能帮你思考怎么做。

第一，这门生意要解决谁的问题？以及解决什么样的问题？这些问题是不是刚需高频？这门生意的市场规模有多大？行业增长速度如何？

前两个问题一旦搞清楚，企业的使命愿景也就清晰了。这里要强调的是：小众生意优于大众生意。因为竞争更少，毛利更高，而且容易形成相对垄断。

第二，在解决“同样目标客户的同样问题”上，都有哪些竞争对手？它们的优势和劣势是什么？和它们相比，你的机会点在哪里？你能建立什么样的差异化竞争优势？

第三，这门生意要靠什么方式来赚钱？又将靠什么方式来维持？

《从0到1》的作者也是创业大神彼得·蒂尔说过：“创业就是寻找秘密”。而秘密就是：你做这门生意，是不是能很快地知道现有从业者所做的事情都是不重要的，而你恰恰知道什么才是做好这门生意最重要的。。。。。反之，如果你进到这门生意里，发现所有的人都在做你认为很重要的事情，那你基本没机会。

也就说，你对这门生意有没有洞见，能不能准确说出这门生意：“不是XXX，而是XXX”。

一旦你选好了一门生意，剩下的就是不要犯下面3个错误：

第一个错误：只做易，不做难。或者说“只做浅，不做深”，只喜欢做简单容易的表面功夫，不喜欢做有困难、有门槛、需要费时费力的事情。最终表现出来的就是专业度不深。

第二个错误：只做多，不做少。狗攘八摊屎，什么钱都想赚。

第三个错误：只做快，不做慢。只想赚快钱，不愿意慢慢赚钱。

（二）团队篇

只有正确的生意才能吸引到合适的人。看一看，哪个朝阳产业不是人才济济？！反之，在一个夕阳产业里，连人都不好招，何况能人？

可什么样的员工算得上有能力呢？八个字：敢于承诺，说到做到。

个体的优秀肯定可以提高团队的整体优秀，但把所有优秀的个体组合在一起却并不等于优秀的团队。

有人考察过90年代硅谷的200家创业公司，总结出三种不同的组织模式：

一种是“明星制”，把业内最厉害最聪明的人招进来，以明星为核心展开工作。

一种是“专业制”，招人的首要标准是看他的专业技能是否符合公司的要求。

一种是“讲奉献”，招人首先看这个人是否赞同公司的价值观，能不能和团队建立强烈的感情联系。

结果是第三种“讲奉献”的组织文化最成功。讲奉献的团队最后成功上市的比例也比其他两种模式的团队高出两倍之多，他们在2000年互联网泡沫破裂之后的存活率也大大领先。

想想也是这个理，“独虎难胜群狼”。创业公司要经历各种艰难困苦，也会有各种各样的失败，如果没有一点凝聚力和认同感，每个人在公司遇到困难时都随时准备跳槽，大事就干不成。凡是高水平的合作，团队成员之间就必须要有高度的认同感。

现在回头看，阿里巴巴今天之所以如此成功，正是因为马云及其创始团队在早期就联手打造了有情有义、人人讲奉献的团队文化。而同时代的电商领头羊8848却没有，所以它没落并消失了。

可打造一支有能力也有凝聚力的团队的关键点在哪里呢？

首先肯定是“选对人”，但比“选对人”更重要的是团队成员之间的关系构建，团队的执行力、凝聚力、稳定度等皆取决于此。而团队成员之间的信任关系并不是靠“性格合不合”或者“我看你顺眼，你看我顺眼”这样匹配出来的，而是通过“互相响应，互相帮忙”、“一起打硬仗、一起打胜仗”构建出来的。

为什么《西游记》里的取经团队被誉为样板团队？因为他们共同经历了九九八十一难，并取回了真经，一起成了佛。

一位与我颇熟的早期阿里员工这样描述团队成员之间的关系：下等关系互相倾轧，中等关系互相容忍，上等关系互相成就。

阿里也好，华为也罢，虽然展现出来的组织风格相异，但内核却是一样的——利出一孔，才能力出一孔；上下同心，必然其利断金。像任正非，是一个真正“不与员工争利，藏富于员工”的老板，能做到这个境界的老板，在中国实属凤毛麟角。我不仅心向往之，也会在行动上逐渐向其靠拢。

如果一家公司能够让每个员工在这里“有的赚，有的学，有的玩”，那就配得上牛X了。

那么，老板或者主管对待团队的正确态度又该如何呢？

一是你希望员工怎么做，就去奖励这种行为。要奖励“正确的事”，也要“正确的奖励”。

二是如果员工需要被处罚，请你“不带敌意的处罚”。（我们对员工的绝大多数错误只处罚1元钱）

三是给员工在工作上更多的自由度和控制感。（但不是纵容自由散漫不讲纪律）

四是做好正直的榜样。

五是给员工当教练、当服务员，但不要给员工当奴仆，前者是指导，后者是替他干。

六是给员工希望，但要管理好员工的期望。

七是和员工先做兄弟，后做领导，公司越小就越应如此。

八是要和团队谈你真实的并相信的梦想，这并不虚伪，甚至很重要。

九是把“让同事更富裕，让同事更优秀”当作自己的工作使命。

一个人的能力大小不仅要看现在，也要看未来。这就跟VC投资一家公司主要看这家公司的增长速度一样，公司在用人上，也要看这个人的成长速度，如果你肯提前为处于能力洼地的员工买单，或许他在未来会回报给你一个巨大的惊喜。。。。但如果是遗憾，你也得坦然接受。

有时即便你全部做到了以上要求，那些有能力但个性散漫的员工依然还是不好管。

怎么办？

坦白说，我的经验一般。但乔致庸与马荀构建的关系却可以给我们启发：情义和信任胜过以利诱之。。。。可情义和信任恰恰是最难给的。

在《大秦帝国》的第三部，名将白起在遭到秦昭襄王猜疑时说到：“非成业难，而得贤难。非得贤难，而用之难。非用之难，而任之难。”足见人与人之间的信任之难如沙里淘金，而信任关系一旦建立，其珍贵程度亦胜过黄金。

在四年的楚汉争霸中，为啥帮助刘邦的人越来越多，而帮助项羽的人越来越少？其中的重要原因，或许并不是刘邦有多好、有多强，而是项羽太傲慢、太自负，加上生性多疑、薄情寡义才使得众多天下英雄豪杰都不愿意跟随他，还都卯着一股劲要帮助刘邦干死他。就算你项羽再能（才25岁就凭借巨鹿一战以少胜多灭掉大秦主力，让天下诸侯匍匐在地莫不敢仰视您说能不能？），如今却陷入被天下人围攻的境地，不败才怪。

我相信每家企业的终极目标都是把组织打造成“铁打的营盘”，不让任何个人（包括老板自己）决定企业的生死存亡。。。。那我有个提议，可以学习中国共产党的组织建设，或许能找到答案。

（三）财务篇

创业者学点会计知识还是很有必要的。既可以减少一些不必要的税务风险，也能分得清“成本和费用、收入和利润、毛利润和净利润·····”之间的区别。

那么小微公司的财务管理要点是什么？

首先是管理好财务安全。主要包括三个方面：

一是票据安全：自己不要虚开发票和随便帮人代开发票，进项发票要甄别真假。（多数公司都应该先从“开票和进票”入手规范公司的财务管理）

二是资金安全：所有通过第三方或者帮助第三方中转资金都要异常小心。

三是账目安全：请专业会计建立一套符合会计标准的账目，并每年做税审。

其次是管理好库存安全。需要做到：

1.   库存最好只占用流动资金的10%左右，最多也不要超过50%。

2.   库存周转时间最好控制在15天以内。

3.   遇到库存积压，宁可降价销售，快速回笼资金，也不要侥幸等待。。。。附赠一句保命口诀：宁要一块钱现金，不要十块钱库存。

第三是管理好应收款安全。需要做到：

1. 销售提成要和实际回款挂钩。

2. 要有“催款负责人”，每周定期核对应收款。

3. 把客户分级管理，逐步减少付款拖延客户的业务量。。。。附赠一句保命口诀：宁做一块钱利润的现金生意，不做十块钱利润的赊账生意。

在催款上，应采取逐步升级的策略：

1. 逾期1个月内：财务部发催款邮件，以及销售人员电话催款。

2. 逾期2个月内：财务部发公司盖章的催款函，以及销售人员上门催款。

3. 逾期3个月内：适当减少业务合作，以及销售人员上门催款。

4. 逾期3个月以上：须暂停业务合作，并向客户更高层投诉。必要时再发律师函，因为这个动作很可能会终止你和客户的合作。

5. 说明：销售人员上门催款时要带相关欠款单据与《付款承诺函》，必须拿到客户盖上公章的《付款承诺函》才能离开客户公司。

第四是管理好现金流安全。需要做到：

1. 现金流规模必须达到公司在零收入下可以支撑≥3个月。

2. 现金流大小主要取决于三个要素：一是业务增长会带来现金流增长。反之带来消耗。二是应收款管理会决定现金流的短缺和充裕。三是库存管理会决定现金流的短缺和充裕。

3. 成立现金流的专款专项账户，每月按照收入的一定比例定量储备。该账户资金在非紧急的前提下，不可动用。

如果公司现金流非常充裕，假设足以支撑公司在零收入下存活12个月以上。那么，为了给钱保值增值，多余资金可以拿出来配置一些资产，譬如：购买写字楼和黄金，或者购买一些优质公司的股票（但不是让你去频繁买卖炒股哦）等。在配置资产时：一看资产增值贬值趋势，二看资产流动性，三看银行是否接受抵押。

现金流是公司的血液。所以，如果老板只关注一个指标，那一定是现金流。因为这个指标的健康度可以反应出其他诸多指标的健康度。

再谈两个有点反常识的问题：

一是企业是不是纳税越少越好？

答案是“肯定不是”。如果该纳的税不纳，会给公司埋下风险。企业按章纳税，很多地方政府也会给予更多资源扶持。而且相比纳税少的公司，纳税多的公司员工荣誉感更强。

二是企业利润是不是越高越好？

在解答之前，应该先回答下面6个问题：

1. 利润是不是靠非法经营手段获得的？

2. 利润是不是靠偷税漏税获得的？

3. 利润是不是靠信息欺骗获得的？

4. 利润是不是靠特殊关系获得的？

5. 利润是不是靠牺牲员工福利获得的？

6. 利润是不是靠减少未来投资获得的？

如果答案都是“NO”，那么必须是利润越高越好。因为财务管理的最高目标就是：“人人都是利润中心”。

《大学》里有句话咱们可以共勉：“仁者以财发身，不仁者以身发财”。

除以上外，财务管理还有一大祸根——“业务盲目多元化”。因为这会消耗大量的现金流，使得核心业务受到波及，最终危及企业生存。

财务管不好的公司，就像一部车在漏油，肯定是跑不远的。而财务管得好的公司，财神爷会主动上门跟我们做朋友。

创业过程中，难免有各种左右矛盾的观点纠缠在一起让你做选择。。。。就像：

有人让你专注一个领域，滴水穿石。就会有人教你如何多元化，东方不亮西方亮，怎么能把所有的鸡蛋都放在一个篮子里；

有人跟你说“一艘没有目标的船,任何方向的风都是逆风”。就会有人告诉你“如果你不知道要去哪里，那么任何路都可以通往你的目的地”，有时“脚踩西瓜皮滑到哪里算哪里”也是一个随机应变的好策略哦；

有人说创业者必须讲诚信、守规矩。就会有人告诉你其实那些不按规则出牌的创业者反而更容易成功；

有人说创业应该要有工匠精神，脚踏实地，耐得住寂寞，坐得了冷板凳，就像欧洲的很多百年企业一样把一件事细细打磨，干出名堂。就会有人也跟你说，我们应该保持敏捷，善于发现商业热点，去做风口上的猪，这样才能顺势而为；

有人说姜子牙80岁才出山，凡事只要做好准备，就不怕晚。就会有人说出名要趁早，人家甘罗12岁就拜相了，你还在等啥咧；

有人说“天下武功，惟快不破”。就会有人告诉你创业要“以柔克刚，以慢制快”。

······

不是和稀泥，这些左右矛盾的观点其实都对。要采纳哪一方观点取决于你当下处于什么阶段，掌握哪些资源。套用产品经理的一句术语：“要找到应用场景”。

还是再引用一次菲茨杰拉德说过的那句话吧：“一流的智慧，就是头脑当中同时存有两种截然不同的想法，依然能够正确行事”。

我们常说的“学以致用”就是让你“边学边用，边用边改”。

不论是创业，还是做其他什么事，都应该先把自己置于一个不败之地（这保证你不会下牌桌），也就是设置一个低到不可能再低的底线。在此基础上，你每前进一步就都是加分、都是胜利。曾国藩的“扎硬营，打呆仗”也是这样一个套路。而创业的不败之地就是“始终保留支撑最少X个月的现金流”。顺便扯远一点，我认为教育孩子的不败之地是：“如果我连孩子是个loser都能接受，那么他的每一次进步就都是净赚的”。反过来，如果你一开始就对一件事设立过高的期望，那么不仅让此后的每进一步都变得异常艰难（“百尺竿头更进一步”在现实中就是个妄念），还会让每一次丢分和后退都变成是挫折、打击和失败，带来无穷无尽的失落感，最终演变成“希望越大，失望越大”。

写到这，后背感到一阵凉凉：MD，我都这么能了，以后谁还特么愿意帮助我呢？（囧）

咳咳，担心已经来不及了。索性再考你一个问题吧：创业的头一年是个危险期，你知道怎么度过吗？。。。。答案在文中飘。

附：我的工作和创业经历编年体

1.  1994年：自作自受，高考落榜。学修马达，晋江打工。

2.  1995年：孑身来到厦门，从事电子仪器和电话防盗器销售，兼电脑打字员（这很重要）。

3.  1996年：在老同事的帮助下，踏入IT卖电脑，成为厦门电子城第一拨打工者。也是第一次接触互联网，有了第一个E-mail。

4.  1997年：第一次创业失败：跑过单帮、开过社区电脑培训店，全挂了。

5.  1998年：向房东借了1万元做了60万的项目，还清了债务也看清了要创业就必须扎堆，不能孤立于电子城商圈之外，决定重回电子城打工学习经验。

6.  1999年：在新公司里学会了如何做大客户、做投标书、做店面零售、与厂商打交道等。

7.  2000年：凑了3万块，在电子城附近的大正大厦10G开始二次创业。这一次命运眷顾了我，让我在三个月内就实现了盈利，活了下来。

8.  2001年：在楼下新开的电脑城里拿了一个靠厕所的小门店，从一开始什么产品都卖到把业务聚焦在笔记本电脑上，由此步入发展快车道。

（备注：本照片实为2002年拍摄）

9.  2002年：整整一个下午，全程无尿点听完“外星人”演讲如何“让天下没有难做的生意”。因为有个做软件开发的老客户提出电脑服务外包需求，让我开始关注这项业务。并注册了“萤火虫”IT服务商标，还模仿“惠普之道”出了一本厚厚的“企业管理手册”。

10.2003年：为报笔记本电脑厂商老总的赊账之恩，抛下自己公司，顶着非典疫情（那时没新冠疫情这么全民皆兵，生意影响也不算大），给厂商当了半年的职业经理人，帮助拓展四川和西南市场，后面调到北京总部协助销售总监做大客户。由此认清了做代理绝非企业发展的长久之计。就像贝索斯总问自己：“有什么是以后10年内都恒定不变的？”。我也在找“什么生意是可以一直做的？”当笃定“IT不死，服务永生”时，就决定转型电脑服务。回到厦门后，迅速组建团队，并找朋友开发了第一版C/S架构的电脑服务管理系统。

11.2004年：笔记本电脑业务正常发展。电脑服务签下了第100家客户。为此，我们在电子城附近的“王老五川菜馆”搞了一次庆功宴。（这家餐厅在2014年因为煤气爆炸出事了，我和其老板熟稔，感到特别惋惜）

12.2005年：由于厂商资源发生了变化，产品业务逐渐从笔记本电脑过渡到移动硬盘。我们也把电脑服务管理系统从C/S架构升级为B/S架构（以前叫ASP，现在叫SaaS）。为下一步开展电脑服务全国连锁做好准备。

13.2006年：把业务拆分为三块：一是移动硬盘分销，二是本地电脑服务外包，三是全国电脑服务连锁加盟。分别交由不同团队成立不同公司负责，我自己亲自负责电脑服务全国连锁业务，并在普利大厦1203租赁新的办公室来独立运作。同年11月11日在新办公室召开了第一届厦漳龙泉伙伴加盟会，一共来了30多家同行，算是一开张就获得市场的良好回应。

14.2007年：带着“蚂蚁雄兵”的雄（熊）心，我们开始了电脑服务全国连锁加盟的征途。第一站：南昌。期间有个核心技术骨干离职，差点使得刚起步的连锁事业胎死腹中。但我们之所以能挺下来，是因为我们坚信电脑服务全国连锁的大方向没有错，星星之火，必将燎原。

15.2008年：加盟伙伴数量超过100家。差一点被北京某公司收购。我们创新性的把“无形服务”有形化，推出了“电脑服务包”（后来改为“电脑E保卡”）。因为看清了电商时代电脑城业态终将没落，于是关闭了已开7年之久的门店。期间我们帮助一家香港IT服务商完成了在四川宜宾的第一单异地服务派单，并隐隐觉得自己的商业模式未来可能会变。

16.2009年：加盟伙伴突破200家，亏了三年多，连锁加盟收入总算可以基本养活公司。老系统已经不适应新要求，决定自己培养开发人员，重新设计和开发电脑服务管理系统。

17.2010年：加盟伙伴覆盖全国各个省份（台湾除外）。为了响应加盟伙伴希望互相结识的要求，我们召开了第一届全国伙伴大会，参会伙伴有70多人。在大会召开前夕，我们收到了客户第一笔2万元的预付款，正式开始尝试IT服务全国众包业务。

18.2011年：把5年前拆分的三家公司又重新整合起来一块办公，剥离非核心业务，形成团队合力，全面聚焦IT服务全国众包业务。并上线了第一版基于安卓的接单APP，这使得我们成为行业内第一个开始采用移动互联网管理业务的先行者。事后证明，这一年的几个重要决策都十分正确。

19.2012年：加盟伙伴超过500家（含台湾）。我们召开第二届全国伙伴大会，参会伙伴有140多人。在调研了全国50多家社区电脑店之后，我们提出了“窄商圈”的经营理念，并面向社区电脑店推出“电脑e保店”连锁加盟品牌以及系统化的店面经营指导手册。

20.2013年：IT服务全国连锁和IT服务全国众包两项业务齐头并进。我们开始雄心勃勃准备资本运作，要去“新三板”挂牌，但在付出5万元咨询费后，我们明智的放弃了这个决定。同年，开发了一款基于微信等社交工具自动推广和招揽客户的产品“聚客宝”，但因为微信封杀最终失败了。

21.2014年：随着4G普及，移动互联网加速崛起，智能手机的普及使得家用电脑使用率大幅下降，我意识到线下社区电脑店连锁加盟的故事结束了（但并不死心，行动上还在挽救），必须尽快把业务运营全面转向移动互联网模式。我和研发小伙伴开始了为期半年的封闭式开发。

22.2015年：在连续奋战了大半年后，终于赶在第三届全国伙伴大会上推出了“四大宝”工具——“派单宝、接单宝、下单宝、报修宝”。并宣布“电脑e保店”连锁加盟全面免费。9年来我们累计在全国发展超过1400家电脑加盟店，这一届大会的参会伙伴也突破了300人。同年5月，我们正式离开了相伴15年的电子城商圈，搬到了湖里创新园，整体办公环境比此前提高了一个档次。

23.2016年：经过5年多的努力，IT服务全国众包业务的收入终于站到了千万级以上，这意味着我们过去几年的业务转型基本成功。

24.2017年：如今回望，我们才更加深刻的体味到：一家企业最好的时光就是什么激动人心的故事也没有，光顾着朴实无华且枯燥地增长着。

25.2018年：我们召开第一届接单宝全国伙伴大会（也是第四届全国伙伴大会），参会人数创历史新高，达到450多人（要不是台风影响，会超过500人）。这一年，我们因为盈利太难而放弃了代表新零售风口的智能咖啡机项目，也因为代价太大而放弃了第二次资本运作。创业，既要有迎难而上的勇气，也要有知难而退的智慧。同年，中国商报和厦门商会给我们颁发了改革开放40年厦门创新品牌奖。

26.2019年：我们在北京成立了分公司。在软三有了自己的写字楼（正好位于19楼）。并把公司骨干陆续送到阿里巴巴参加“三板斧”管理培训。为此，专门设置了人力政委岗位，重新建设组织文化，真正用使命和价值观去驱动公司增长。

27.2020年：受新冠疫情的影响，遭遇了创业20年来的艰难时刻，不仅过去10年的高速增长戛然而止，全年收入相比去年也等于腰斩。这让我重新燃起强烈的危机意识和斗志，我必须得为公司想得更远。。。希望下一个20年，我们一起见所未见。

【答案是：请原装媳妇儿帮忙】

2020/12/13于厦门