第一篇：初涉IT，创业初始
1995年3月我来到厦门，那时湖滨北路还在修建，市区的水泥路也才修到江头的台湾街。但大风起于青萍之末，邓公“九二南巡”所掀起的新一轮市场浪潮早已蓄势待发。
我先在厦门禾山集团底下的一家电子厂做电子测量仪器的销售。1996年厦门电子城成立，第二年我便成了第一拨打工者，并第一次接触了互联网，有了第一个E-mail，至今依然还在从事IT。
1997年第一次创业，在厦门莲花五村开了一家电脑培训店，但因为远离电子城核心商圈，不到半年就倒闭了，但这次失败并非全无所获，它让我清楚的意识到创业要扎堆。只有靠近所处行业的核心商圈才能提高创业成功率，因为核心商圈意味着目标客户聚集地，客流量大、生意机会才多。就像我们如今搬迁到集美软件园三期也是这个目的，这里同行更多，年轻人也更多，连接就更多，也会更容易产生商机和创新。
这一次创业失败后，我重新回到厦门电子城打工了两年多，期间学会了如何做大客户、如何做投标书、如何做店面零售、如何做渠道、如何与厂商打交道等等。当我在2000年8月再次创业时，我把地点选在电子城旁边的大正大厦。虽然启动资金不过区区3万元，但底气明显更足了，在三个月内我们就实现了盈利。
刚开始的头半年，我们业务并不聚焦，基本上是客户要什么我们就卖什么，但很快就发现这么做的弊端，因为不专业很难取得客户信任，而客户不信任就不可能和我们长期合作，生意就会“有了上顿没下顿”，而不是细水长流。幸运的是，我们及时抓住了一个台湾品牌的笔记本电脑在厦门找代理的机会，随后聚焦笔记本电脑业务全力以赴，公司也由此步入发展的快车道。
第二篇：转型服务——成为一家自己发光发热的公司
代理笔记本电脑两年后，我们又发现了做产品代理的一个重大缺陷，就是自己公司的成败跟我们自己是否努力好像没有多大关系，只要哪一天厂商产品定位失误，渠道政策发生变化，不再让我们做代理，那我们前面所做的一切努力都无法形成积累和沉淀，这种严重依赖某个厂商存活的商业模式，风险显然是很大的。就像月亮一样，自己本身不能发出光和热，只能靠太阳输送光和热。从长远发展考虑，我们必须要做自己有能力发光发热的“太阳”。
真是“瞌睡递枕头”。正好有一个做地理软件开发的客户找我诉苦，说他愿意把公司里的电脑维护交给我们负责，每年支付一笔服务费。一开始我还是挺诧异的，毕竟对方也是IT公司，怎么会有这种需求呢？后面才知道“术业有专攻”，会软件开发的程序员并不一定懂得处理电脑故障，特别是牵涉到一些网络、打印机等硬件故障问题，更需要第三方专业IT公司提供帮助。由此我便联想到，既然软件开发公司都有这样的需求，那些传统公司随着电脑普及肯定也会需要这项专业服务的，于是我们从2003年开始推出“萤火虫”服务品牌，正式尝试电脑服务外包业务。
一开始，服务收费不仅客户不理解，团队也不是很支持，总觉得商家卖给客户电脑，难道不应该提供免费服务吗？但实际上，商家的免费服务是有时间限制的，一般都是一年。并不会提供无限期服务，否则成本根本吃不消。那么，一年过后呢？电脑依然还要继续使用3~5年，但这时候商家已经不再提供免费服务了，所以，就给了专业的第三方电脑服务商提供了生存空间。
花了一年多时间，在我们签下了第100家电脑服务外包客户的时候，我知道这项业务基本生存无忧了。于是就找人开发了一套电脑服务管理系统，一开始是C/S架构，等了解到未来趋势是B/S架构（当时叫ASP，现在叫SaaS），而且这个架构还非常适合管理全国连锁加盟伙伴时，我们就果断转到了这个方向，但那时宽带普及率并不高，而且不稳定，我们也因此吃了不少先行者的苦头。
做服务业务要做好长期主义心里准备。首先是做服务很繁琐，干的是细活；其次，做服务赚的是辛苦钱，需要具备“吃得苦中苦，方为企上企”的决心；第三，做服务很难有所谓的指数级增长，都是一步步积累出来的，需要下一番“扎硬营，打呆仗”的功夫。但凡事都有两面性，做服务没有库存，应收款也相对可控，现金流会比较稳。而且只要客户不出问题和自己不乱来，服务业务的延续性会比较好，客户粘性比较强，只要做好了，公司的生命力会非常顽强，也就是不容易死掉。
到了2006年，厦门本地电脑服务外包业务基本成熟了，于是我们开始着手电脑服务全国连锁加盟。在此后9年时间里，我们在全国发展了1400多家加盟店，做到了行业第一。
由于一个偶然原因，2008年我们接了第一单IT服务异地派单，这使得我们开始思考面向“连锁企业和IT设备厂商”去做IT硬件服务全国众包的可能性。于是在2011年（与微信同年），我们推出了第一版基于安卓的接单APP。但因为老业务的惯性使然，直到了2014年，我们才察觉到，随着小米引领的低价智能手机和4G网的普及，移动互联网时代是真的到来了。于是我们果断决定封闭式开发半年，终于赶在2015年8月18日第三届全国伙伴大会召开之际，把“IT服务全国众包业务”全面转向了移动互联网模式管理，同时也把品牌从“萤火虫”切换到了“蓝客分队”。从而更加聚焦于符合“全国性，分散式，小服务”特征的IT服务外包业务。
如今我们注册的接单IT服务工程师数量已经超过13万，也服务了超过1000家中大型企业客户，并交付了超过100万个服务单，在行业内积累了丰富的服务交付经验以及良好的信誉和口碑。而且，我们的服务范围正在不断延伸，已经从当初的电脑服务扩展到各种智能设备产品的服务，包括像：机器人、智能安防、客流监控、无人售货机、智能收银机、智能钢琴、排队机、取票机、海报机等等。
我们在“服务业务为核心”和“服务众包商业模式”两大发展战略，以及“随时随地，服务必达”使命的指导下，会根据市场变化随时调整我们的服务范围、服务内容和服务方式。并掌握更多类型的服务渠道，掌握更多品类的服务能力，掌握更多元的服务竞争力，成为“万物互联时代”不可或缺的专业服务商。
综合以上，我们前后历经了6年，才完成了业务转型过程中最为惊险的一跃。
第三篇：企业价值观逐渐成型
在公司23年的发展历史上，有两件事特别值得一提：
第一件事发生在2000年9月，公司刚成立不到一个月，在一个非常偶然的机会下，我得到了一个极为模糊的销售商机，一个朋友跟我说，厦门健鹏农资公司可能要采购一批电脑设备，但具体联系人和电话就不知道了。于是我只好通过114查找，运气还算不错，没费太多力气就找到了负责此事的杨经理。但因为我们切入时间比较晚，这个订单已经有其他两家厦门老牌IT公司在报价。竞争过程就不细说了，归纳而言就是，每次客户调整需求和预算，我都以比对手更快的速度响应，并且报价单都做得工工整整，产品参数提供的详详细细。
但就在我们和客户快要签订供货合同的时候，客户提出要到我们公司“参观”一下，说参观那是尊重我们，实地考察公司实力才是目的，毕竟我们公司太过年轻了，就算换成我是客户，也一样会担心这家公司万一倒闭，以后的售后服务岂不是没有了保障。
我们创业时的办公地点是在大正大厦10楼一套实际面积不到100平米的两居室。对一家起步资金只有三万元的公司，哪里租得起高大上的专业写字楼，当年连办公家具都是买二手的。因此，办公场所之简陋也可想而知。
就在我们惴惴不安，认为这个订单有点悬的时候。来访的杨经理、吴经理等人不仅没有嫌弃我们，反倒对我们挂在墙壁上的“以人为本，以客为尊”的企业价值观表示了肯定，并鼓励我们好好干，未来一定可以发展的更好。这让我悬到嗓子眼的心放了大半。为了让客户彻底放心，在签合同的时候，我主动提出，可以在合同里面加入一个条款，就是“如果乙方（指我们）万一倒闭了，乙方的负责人（指我本人）愿意免费给甲方（指客户）打工服务，不要任何报酬，直到履约期满”。最终，我们凭着实事求是、诚实诚恳的态度拿下了这个20多万的订单，它也是我们公司的第一个行业客户订单。从此，健鹏农资公司成了我们十几年的老客户。
第二件事发生在2006年11月11日（如今妇孺皆知的淘宝“双11”大促还要再等三年），我们在厦门普利大厦12楼召开了第一场电脑服务连锁加盟招商会，当时厦门、漳州、泉州、龙岩等地区共来了30多家IT同行，把我们局狭的小会议室挤得满满的。开完会议3天后，泉州四方科技就和我们签订了第一份加盟合作协议，因为我们也不知道连锁加盟业务未来能走多远，所以，在签订协议的时候，我特意和对方说：“如果在协议有效期内，我们这项业务万一终止了，那么，我公司会免费继续支持你们，直到履约期满”。
这两件事就是我们现在企业价值观中“客户为大，伙伴为重”的源头。
第四篇：做一家有边界的家庭化公司
以前是“资本为上”时代，钱是最宝贵的资源。而现在是“人本为上”时代，特别是像我们这样轻资产公司，最宝贵、最核心的资源就是人——是那些“敢于承诺，说到做到”的同事。我们必须为他们提供高于社会平均值的收入，以及更好的保障和更大的发展空间，让他们在这里“有的赚，有的学，有的玩”。
有人考察过90年代硅谷的200家创业公司，总结出三种不同的组织模式：
一种是“明星制”，把业内最厉害最聪明的人招进来，以明星为核心展开工作。
一种是“专业制”，招人的首要标准是看他的专业技能是否符合公司的要求。
一种是“讲奉献”，招人首先看这个人是否赞同公司的价值观，能不能和团队建立强烈的感情联系。
结果是第三种“讲奉献”的组织文化最成功。讲奉献的团队最后成功上市的比例也比其他两种模式的团队高出两倍之多，他们2000年互联网泡沫破裂时的存活率也大大领先。
想想也是这个理，“独虎难胜群狼”。创业公司要经历各种艰难困苦，也会有各种各样的失败，如果没有一点凝聚力和认同感，每个人在公司遇到困难时都随时准备跳槽，大事就干不成。凡是高水平的合作，团队成员之间就必须要有高度的认同感，就必须是一支“Yes，I can，Yes，we can”的动车型团队。
为什么《西游记》里的取经团队被誉为样板团队？不就是因为他们共同经历了九九八十一难，一起取回真经，一起成了佛。
2002年，在厦门海景大酒店三楼，一个被福布斯杂志戏称为“外星人”的家伙唾沫横飞的讲了一个下午，我也全程无尿点的听了一个下午。从那天起，我突然意识到，原来创业除了个人养家糊口的利己目标，还可以树立超越其上、更加宏伟的利他目标。
（2002年与马云合影）
王尔德说过“人只分有趣和无趣”。企业也一样。我们的目标不仅让同事更富裕，还要让同事在每天重复性的工作中感到有趣和有意义。所谓“同事”，其实就是彼此托付三分之一生命时光的人。如果我们面对这么重要的一个合作对象，还不能在一起愉快的工作，那岂不是对自己生命的浪费吗？所以，我们热切希望每一个同事都懂得感恩，你可以不用感恩公司，但你一定要懂得感恩你的同事。你要把自己变成一个“有心、有爱、有趣”的人，这样才能向别人付出自己的“真心、真爱、真情”。
公司既是一架赚钱和竞争的机器，也是我们生活的一方水土。我们希望营造一个“有家庭氛围的职场”，这是一个务实且合理的定义。在这里，我们既有基本职业道德、职业素养和职业能力的要求，也有互相帮助、互相关爱和互相学习的情感纽带。正所谓“一手感情，一手效益”，两手都要有，两手也都要硬。惟有如此，我们才能真正实现“快乐工作，认真生活”的目标。
“生意很小，生活很大”。 我所企盼的企业模样是全员都能安居乐业，劳逸结合，甚至未来可以一起抱团养老。因为我知道，一个人如果想拥有未来，那一定是和其他人一起的未来。
（“小而美”的公司是我们一直以来都在追求的目标）
第五篇：永远的“DAY 1”
（2000年8月18 日，创业的第一天）
一家企业，存在的目的从外部看，是为客户和合作伙伴持续创造价值；从内部看，则是永续经营和传承。从生物学角度解释，就是“正确而持久的进化”。
哪怕是一家很小的公司，只要能保证永续经营和传承那就是了不起的，也是成功的。可如何实现这个永续经营和传承的目标呢？我认为至少要做到这三点：一是现金流稳健，无论遭遇多大困难，都要“永远还有一口气”。当然，这个现金流既包括现金，也包括可以随时变现或获得银行抵押的优质资产；二是企业的负债率绝对不能超过50%，最好是零负债，因为负债率就是杠杆率，如果越高企业所能承受风险波动的幅度就会越小，就会越脆弱；三是新、老业务衔接要保证平滑过度。不能等老业务完全日暮西山了再考虑新业务，那就太迟了。应该未雨绸缪，在老业务还如日中天的时候就提前找好一个适合自己的新业务，并给新业务的发展留出足够的增长时间（至少三年以上），确保老业务可以为新业务“扶上马，送一程”。
亚马逊创始人贝索斯在经营理念上十分推崇「Day 1」。他说，无论公司发展多久，都要永远保持创业第一天的那股干劲。
我们走过的23年确实有值得骄傲的地方，毕竟中国绝大多数公司的平均寿命也就3~5年，而我们已经是这个平均值的好多倍了。但从另外的角度看，一家活了100年的公司和一家只活1年的公司，它们倒闭之后的结果都是一样的，就是再也没有人需要你，也再也没有人会记住你。因为你已经不能为这个社会的健康发展贡献价值了。
其实，23岁的公司如人一样恰恰是正当年，我们一点也不老态龙钟，我们的队伍依然很年轻，我们的工作氛围依然很热烈。只要我们始终保持“Day 1”的干劲，只要我们时刻践行“随时随地，服务必达”的企业使命，只要我们牢牢恪守“客户为大，伙伴为重”的价值观——让每一个客户的每一个服务订单都被我们快速、顺利地交付，让每一个跟我们合作的接单伙伴都能赚到钱，都能成为我们的好朋友。只要我们实事求是，知行合一，刚毅坚卓，永不止步，那么，我们终将抵达那个让我们心潮澎湃，让我们热血沸腾，让我们热泪盈眶，让我们见所未见的“锡瓦塔内霍”！
我们公司的slogan是：“一起奋斗，一起赢定”！那么，下一个23年，我们继续一起同行，永远都不要停！
厦门赢定科技股份有限公司创始人：
林金安
2023/5/20
